“西门子将同时成为我职业生涯的高潮与终点”———　2007年，新官上任的西门子首席执行官(C E O )彼得·罗旭德在接受采访时这样表达将为新岗位奉献“余生”的热忱。正值踌躇满志时分，他或许来不及察觉这话中似乎隐隐有不祥之兆。

　　2013年7月31日，西门子正式宣布提前解除罗旭德C EO之职，由该公司首席财务官凯瑟尔接任。56岁的罗旭德只在声明中留下有些辛酸的只言片语，便不得不黯然退场。

　　这一引来满城风雨的“换帅”风波，导火索是25日西门子发布的一条极简短的公告，说明该公司将无法实现2014财年12%的利润目标。这是西门子今年第二次下调盈利预期，因而极大地刺激了市场神经，当天德意志交易所西门子股价大跌7%，对掌门人罗旭德的批评也迅速占领德国各大媒体头条。

　　与此同时，更多关于罗旭德失职的案例也相继浮出水面。拥有160多年历史的西门子近年来在不少项目上出人意料地屡屡失手，公司股价较罗旭德上任时跌去20%，让罗旭德“下课”的呼声似乎合情合理。

　　但是，有些矛盾的是，就在罗旭德被解职的当天，西门子公布了2013财年第三季的财报，尽管净利润同比略跌2%，但订单数额、净收入、现金流等等指标均上涨，西门子仍然以700亿欧元的身价稳居德国第一大公司。往前追溯两年，罗旭德甚至带领西门子创下了该公司历史上的最高盈利数额。西门子是否真有必要仅因来年或许只能实现9%的盈利而决心令CEO去职？

　　由此也可想见，罗旭德与西门子之间的裂缝并不是一个简单的数学题。罗旭德是谁，他从何处来，他想把西门子带往何处去，理解了这些，或许才能真正理解西门子这六年来的“罗旭德岁月”。

　　“空降兵”的难题

　　在加入西门子之前，罗旭德与西门子没什么瓜葛。罗旭德于1957年出生于奥地利，先后在维也纳、香港及哈佛商学院完成学业，1988年起相继在德国制药公司霍西斯特、欧盟最大制药公司安万特以及美国通用电气任职，常年辗转于西班牙、日本、英国和美国之间，至2006年4月，罗旭德荣升美国制药公司默克董事会二号成员。

　　罗旭德原本也不太可能在一年后走马上任西门子C EO，因为在西门子的历史上，历代掌门人都从内部挑选，从未有过例外。只不过，2007年的西门子本身就是个例外———当时这个总部位于德国慕尼黑的工业巨头正深陷全球贿赂的大丑闻，涉嫌在希腊、俄罗斯、美国、利比亚、尼日利亚等国通过行贿获取订单，西门子董事会主席与C EO因此双双离职，难以数计的公司职员牵涉其中，审查机构进驻公司总部，官司堆积成山，赔偿和法律成本不断上涨……特殊时期，西门子需要一个特殊的领导者。

　　罗旭德就这样因为最不可能的身份成为了西门子最需要的人选。他背景清白，与西门子内部员工没有纠缠不清的关系，他代表了西门子“与过去的一切划清界限”的可能性。

　　罗旭德没有辜负这样的期望，他积极配合对腐败案件的各项检查与赔偿，组织公司内部全体员工进行自检，同时几乎以最快的速度建立起西门子勇担社会责任的企业文化与形象。西门子处理贿赂丑闻的做法甚至成为其他公司应对同样危机的范本。

　　在罗旭德落败的今天，有人批评他缺乏战略性眼光与洞见，但这样的批评至少在罗旭德刚上任时是不成立的。就在卓有成效地推动反腐工程的同时，他也在思索如何解决自己与西门子面对的难题。

　　首先是如何巩固自己作为“空降兵”在西门子的地位。趁反腐过程中大批中层职员离职之机，罗旭德在西门子内部建立起新的C EO管理体系，即在各国家、地区层层任命C E O，实行C E O负责制并逐级向上汇报，不可否认，从人事的角度，罗旭德借此在盘根错节的西门子内部站稳了脚跟。

　　然后是西门子的现代化，而这已经是一个早在罗旭德之前就摆在西门子领导者面前的难题。2007年，西门子在全球190多个国家设有分支机构，全球雇员超过40万人，而其生产的产品也包罗万象，从电灯泡、电话、电冰箱到手机、列车，再到X线设备等等，传统日常生活中所需要的一切似乎都能在西门子找到。但这样一个历史悠久的庞然大物将在未来走向何方？罗旭德对此也给出了不乏勇气的答案。

改造西门子

　　罗旭德并没有等到行贿丑闻平息才开始他的改革进程。上任伊始，他的思路就已清晰：西门子将逐渐从终端消费品的生产中抽身而出，集中精神致力于成为基础设施提供者，并从长期性的巨额合同中受益。为此，罗旭德将西门子旗下不少生产消费品的子公司进行合并或出售，以尽量压缩其在西门子大集团中所占的业务份额。

　　而在罗旭德希望带领西门子前往的方向上，他将业务的“可持续发展”视作题中之义。在罗旭德看来，只有紧跟世界发展大趋势才能有可持续发展的订单，而他作为C EO的战略意识则体现在，他将未来世界发展的重点归结为生态环保、城镇化与老龄化。

　　罗旭德为此也设计好了西门子未来业务发展的方向，最初他将西门子原有的八个业务板块整合成工业、能源和医疗卫生三大领域，后来又再添上了城市与基础设施，形成所谓西门子新业务的“四大支柱”。

　　具体来看，在工业领域，西门子提供包括自动化、驱动技术等产品及解决方案，其主要服务对象是现代化的制造业企业等。在能源领域，则致力于发展智能电网和微电网相关业务、开发化石燃料、风能、太阳能等可再生能源，当德国政府2011年宣布将在未来彻底退出核能后，西门子也表示将跟随这一决定。而在医疗卫生领域，西门子致力于提供更多个性化的医疗产品和设备，以满足人口老龄化社会不断增长的医疗需求。而在城市与基础设施领域，则主要面向未来城市居民的生活需求，提供智能电网、电动汽车、节能楼宇以及其他基础设施。

　　罗旭德在规划西门子业务新蓝图时也表现出了相当的全球视野与相应的市场侧重，比如他曾在访谈中谈到，“对于那些已经发展得相对完备的城市，需要持续提升基础设施建设，比如北美地区；而对于中国这样的国家而言，面临的则是快速的城市化进程—现在，中国有90个城市是超过百万人口的，我们预计到2025年，中国会有200个超过百万人口的城市，这些城市需要有企业为它们提供诸多环保节能的、可持续发展的解决方案。”

　　为促进新业务的发展，罗旭德毫不吝啬在这些领域的投资。为拓展其医疗产品线，西门子就曾一举投入上十亿欧元，同时还收购了行业内相关企业。

　　此外，罗旭德与想为西门子注入“现代性”还体现在他对资本市场的关注上，而这与西门子此前、或者说大部分德国企业的领导者很不相同。罗旭德不止一次在强调要维护西门子股东的利益，甚至谈论过要引入主权财富基金投资西门子，尽管未能实现，但也可由此看出其决策时的某些倾向与选择。

　　不过，和任何改革一样，实践中总会出现比设想中更多的困境与挫折，而如何在一个个具体的两难境地中进行选择，也许才是考验、检验罗旭德的真正命题。

　　要效率还是要人心？

　　在罗旭德看来，帮助西门子转型的关键动作之一是要提高企业效率，而他不断选择的对策就是剔除盈利能力差的业务或部门、同时裁员以降低成本。

　　在罗旭德执掌西门子的六年中，裁员的公告屡屡掀起风波。2008年8月，西门子宣布将在全球裁掉16750个职位，其中约3/4为行政管理岗位。此举旨在精兵简政，同时还应帮助公司在2010年前节省约12亿欧元的成本，但却引起了公司内外的强烈质疑。有员工在致西门子的信中愤然抗议：“对于一个每年挣着几十上百亿利润、订单多得没处放的公司来说，这样的举动令人无法接受！”

　　在2009、2010年欧债危机恶化的时期，德国政府和德国企业曾全力以赴、宁肯放慢生产也力争保住就业，但此时西门子仍有裁员消息传出，从这时起，罗旭德的领导能力开始遭到攻击与质疑。值得一提的细节是，当罗旭德越来越多地带着坏消息召开发布会，媒体的报道中也越来越多地描述起他那“令人打寒战的冰冷的眼神和语调”。

　　相对于选择性的裁员，“一锅端”式的处理方式更伤人心。2009年，西门子与诺基亚合资组建的诺基亚西门子通信公司陷入困境，但西门子拒绝施救，此后则一直谋求卖出其全部所持股份。2010年，西门子商业服务(SB S)业务模块盈利困难，罗旭德便很快将其拆分卖给了富士通。

　　罗旭德的裁员减支计划不断激怒西门子的企业委员会。在德国，企业委员会的委员是企业全体员工民主投票选出的代表，更为重要的是，在企业监事会中，一半的成员必须来自企业委员会，而正是监事会最终决定了罗旭德的去留。

　　西门子近年来的裁员行为也触动着德国社会的神经。在慕尼黑O bersendling区域原本有近3万名西门子员工，但随着芯片、手机、照明、通讯等业务陆续从西门子分割开去，如今这里只剩下冷冷清清几百名员工。而为当地居民创造就业机会至今仍被德国人视为企业应有的美德，因此总有慕尼黑人怀念曾经的西门子。

要未来还是要数据？

　　在这个问题上，罗旭德很早就显示出了他的矛盾。2007年，他在访谈中提到西门子公司创始人的一句名言———“我从不为眼前的利润出卖将来”———给他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去时，媒体对其几乎众口一辞的评价却是“过分看重与利润相关的任何眼前数据。”

　　在任六年，罗旭德的表现也的确如此。2008年，他在加大对医疗业务投资的同时要求该业务部门主管在当年即实现11%-13%的利润率，甚至公布了该领域2010年的利润目标为17%。即使在欧债危机到来后，罗旭德也迟迟不肯放弃他在2009年为西门子制定的80亿欧元利润目标。此后甚至更进一步推出“2014项目”，将利润率目标推高至12%。

　　在罗旭德不知疲倦地制定为西门子和各项业务制定出常常有些过于乐观的利润目标时，他似乎不愿意承认他全力推动的业务改革总会受到现实因素的影响，结果只能在无法实现目标时以裁员减支或者收回成命收场。例如，在金融危机的影响下，美国医疗市场收缩，西门子医疗业务无法完成既定目标，而在收购一家诊疗企业(D ade Behring)时还因价格过贵造成了近3亿欧元的损失。2012年，因低估了在北海区域建设风电站的成本，西门子损失近5亿欧元。此外，西门子与德国其他企业合作推动的太阳能发电项目也因市场竞争环境恶化而不得不提早退出。

　　这些挫败都给罗旭德苦心经营的利润目标造成打击，从而也动摇了市场对西门子的信心。但尽管如此，至今也少有人真正质疑过罗旭德为西门子所选择的未来业务方向。

　　如分析人士指出，在罗旭德所推动的四大业务领域中，都需要长期的投资才可能获得回报。而罗旭德的失误在于他没有努力说服投资者相信未来，反而是用一个又一个的短期目标损害了自己的信誉度。

　　要市场还是要内容？

　　真正令罗旭德饱受苛责的失败项目是2012年西门子无法按时向德铁交付16列高速列车，导致当年圣诞节时德铁依然无法满足客运需求。西门子给出的解释是软件系统无法通过检测，而这在德国国内引发了轩然大波，从当时媒体的头条新闻标题就可见一斑：“不可能更糟糕———西门子的技术不过关”。

　　这被视为撼动了西门子多年来以技术创新取胜的根基，因而也间接伤及德国工业的创新血脉。西门子竟然招不到合格的工程师？罗旭德的确难以给出解释。批评者认为，罗旭德将过多的精力放在周旋于各国政府与大企业之间，只顾签订单而不再关心项目真正的进展与企业内部的创新能力。

　　这样的批评不无道理。在全球金融危机的背景下，罗旭德在任期间获益最多的可能是中国、俄罗斯等国的经济刺激政策。2008年，西门子在中国的销售额和新订单额分别高达570亿元和655亿元，在中国取得的新订单占全球总额的6%，西门子(中国)甚至制定了在2010年实现千亿元订单数额的目标。2012年，西门子则在默克尔访俄期间签订了50亿欧元的订单合同。

　　与此同时，西门子却不断被无法按时完成订单、售后服务不佳等负面新闻缠身，包括德铁在内的西门子的老客户也在考虑选择其他、甚至是国外的服务供应商。西门子的新闻发言人在被问及此事时说，“这并不能说明西门子不好，只是有些方面可能不如我们竞争对手好”。只是，对于德国企业来说，“比竞争对手强一点点”一直被奉为生存圭晷，而西门子不会不懂，罗旭德也不该不懂。

　　回顾罗旭德在西门子的六年，或许不能说他缺乏远见与智慧。只是，西门子这家百年德意志老店，或许就如同巴赫的音乐一样庞大、冗长，但也深邃、复杂，罗旭德或许过于急切地想为它带去新时代的活力，却忘了也许要更耐心、甚至更缓慢一些，才真正能奏响它的乐章。